「新四化」时代下，汽车行业如何提升人才的质与量？

随着科技的不断发展，汽车行业进入了电动化、网联化、智能化、共享化的「新四化」时代。伴随疫情又加速了新的一轮科技革命和产业革命，传统的「上游供应商、下游经销商、中间整车厂」的垂直线型价值模式将成为过去，汽车行业将创新性地呈现出「多方参与，竞争合作，你中有我，我中有你」的重大格局变化。

这不仅仅是技术创新，更是商业模式与管理的创新⸺具有跨界、融合、协同特征的新型创新载体为核心的生态系统正在形成。

从产业看，汽车产业格局正在重塑。汽车产业迎来了百年未有之大变革，汽车从内燃机的功能汽车时代，转向电动化的汽车时代，伴随着新能源汽车市场的快速增长，中国汽车产业也开始由「电动化」上半场转向「智能化」下半场。

从产品来看，汽车变成了新物种。从高度机电一体化的机械终端变成了可以迭代、升级、成长的移动智能终端。未来完整的汽车产品是物理工厂打造的硬件驱体和数字化工厂打造的软件灵魂的有机结合。在智能汽车时代，汽车迭代周期会从传统的36-40个月缩短到24个月以内，甚至更短。

彼得·德鲁克曾说过，「动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事」。换言之，沿着旧地图，找不到新大陆。新时代下，行业对人才的能力要求也不断发生变化。

以传统整车企业来说，对技术人才的渴求开始转向在软件、算法、芯片的不同领域。行业对人才需求呈现出多元化的趋势，汽车人才发展面临新挑战、新机遇。「人才荒」归根结底还是整体「人才池」不足的问题。

如何扩大「人才池」？如何完成汽车人才结构的转型？在增量人才不足、跨界难招的困境之下，盘活内部资源，存量人才培养探索，助力传统人才转型、转岗是重要的应对人才短缺之策。

然而，企业转型的力度与深度是因人而异的，究其根本，与企业自身的发展需要和个体的意愿密切相关。而从整体人才队伍的质与量的需求来看，「质」主要体现在符合智能网联汽车发展需要的复合型专业人才、全球化人才；「量」主要体现在存量人才的加速转型、培养以及增量人才要适应转型。

随着业务变革转型，人才画像必然随之改变，重新修订标准是选人育人的第一步。除了关注业务相关的能力业务思维、目标导向外，驱动创新，适应力、终身学习也是复合型人才的重要能力。在此情形下，引入外部人才之外，更重要的是加速传统汽车人才转型，业务不断创新，人才培养也需根据组织倡导的方式不断进行迭代。

复合型人才主要由积累丰富的经验与资历而来，如经历过较多不同职能的轮岗，参与或主导挑战的项目，带过不同类型的团队等。因此，「以战带练」也是快速培养复合型人才的必要做法。

DDI认为，高质量发展计划＝学以致用，实现高质量发展计划可以归纳出以下四大关键：

截至2022年12月，一汽集团、长城汽车、上汽集团、比亚迪股份、哪吒汽车、广汽集团、小鹏汽车、小米集团等都在海外有所布局，海外市场成为了中国汽车的第二增长曲线。中国汽车的全球化不仅是市场的全球化，更是人才、技术、供应链与文化的全球化。

面对全新的国际环境，业务高管们往往是决定海外项目成败的关键要素。他们是否能肩负起海外市场业务的拓展？他们应具备哪些能力和素质要求？这些都是值得我们思考和探讨的问题。

DDI认为，选用高管时需兼顾「质」与「量」。DDI调研发现，发展最快、利润最高的企业，拥有众多具备广泛领导技能的高管。而面对未知市场，高管的「企业家精神、商业嗅觉」更能助力他们抓住市场良机。

除了关注技术上的培养，国际化的项目管理人才也是众多车企关注培养的对象。DDI发现，优秀的国际化项目管理人才拥有共同的特质：他们较快融入跨文化或异国环境，愿意分享及快速接纳新事物。

因此，DDI建议，在选人与培养时我们需要关注冰山下的特质，以及互动沟通技巧。

伴随着汽车行业的大力发展，为引进最佳的技术资源，许多制造商已经开始大力扩建工厂、筹备转型计划，业务发展的速度远远超过人才储备的速度。许多工厂负责人缺乏成熟的领导能力，接二连三的变革往往使他们手忙脚乱，应接不暇。许多年轻的企业领导者晋升飞速，但其领导能力尚未成熟。

DDI发现了中国企业领导者一项明显的优势和两处关键的不足，分别为：

• 设定清晰的成功图景 – 保证领导者在正确的轨道上行进。
• 有效评估与反馈差距 – 明确长短板及努力方向。
• 针对性提供支持与发展手段 – 加速适应新岗位的步伐。
• 评鉴与发展组合 – 有效提升组织板凳深度。
• 创造鼓励创新及多元包容的文化 – 助力领导者转型。