【领导力培训】反馈的基本要素：具体、及时、平衡

提前思考

 

在我们的职业生涯中多多少少能听到让我们觉得“颇有洞见”的一些反馈。几天或几周之后，我们甚至会感谢反馈的提供者。想一想:你组织中的人员获得了足够的反馈吗?你有信心给予他们积极且有建设性的反馈吗?最重要的是，你的队员会因为没有得到发挥潜能的反馈而影响表现吗?

有时，接受和施予同样美好。

这是1969年阿波罗号11名宇航员传奇的登月任务所面临的情况。飞天中途，飞船偏离了轨道，燃料几乎耗尽。在这种情况下，宇航员可能早已顾不上飞行控制器和电脑传来的数据（反馈)。驾驶舱由尼尔·阿姆斯特朗操控，他本可以按个人意愿驾驶飞船。但他接受数据并修正了航向，最终让他在离地球25万英里外的月球上留下了脚印。

虽然在太空里交换反馈是件生死攸关的大事，但在地球上应用的有效反馈与在太空没什么不同（虽然对我们大多数人来说，这些谈话不会产生戏剧性的后果。)诸如“我做得怎么样?”这类反馈问题，同时也是领导者进行许多谈话的基本元素。

人们通常喜欢收到正面反馈，因为它能满足一般人需要被重视和赢得赞赏的需求。更重要的是，如果某人做得很好又收到正面反馈，将帮助他了解在未来工作中应该重复哪些行为。改进型反馈同样重要，它有助于人们构建更好的工作关系、改善绩效表现，进而实现目标。当反馈以有效的方式提供时，能让人了解如何纠正错误，并协助其在专业上成长和发展。然而，很多领导者常常犹豫是否要提供反馈，而员工也见怪不怪地接受了这种情况。

有效反馈绝不仅是说说“谢谢”或“做得好”。虽然员工会因为你注意到他们的辛勤工作而心生感激，但措辞含糊的正面反馈收效极微，同样情况对发展型反馈亦然。要想产生真正的价值和持久效力，反馈就得具体、及时、平衡。有效反馈需要就事论事，注重于绩效或行为，而非个人或个人动机上。在你寻求自己表现如何的反锁时，请记得这些原则。

领导者不断提供反馈，这是神话还是现实

通用电气前董事长兼首席执行官、著名演说家杰克·韦尔奇曾多次在数千观众面前发表演讲。他常常问听众:“你们当中有多少人在为重视正直诚信的组织工作?”通常大多数人都会举手。然后他又问:“有多少人得到关于自身表现的直接且诚实的反馈?”毫无例外，举手的人寥寥无几。韦尔奇指出，一个组织如果不能提供员工直接且诚实的反馈，这个组织就称不上重视正直诚信。

而对于我们领导者的角色:支持团队的工作表现、成长和发展，反馈就是关键。但如前所述，员工能定期收到工作上的有用反馈,简直就是神话。实际上，我们的研究表明，42%的个人贡献者（你的团队成员）表示，“从新任经理那里得到更多的反馈和指引”反而能大为缓和新领导者的角色转换。

然而，反馈是只能用于自己的团队吗?当然不，反馈其实是一种可以运用到所有层面的有效商业工具。那些受众人追随的领导者一般都会指导自己的同侪，并会成为下一代领导者的杰出导师。因此，反馈可以也应该用于协助更广义的团队、职能和组织成长。因此，你不能只是定期接收反馈，还应该向你的同事、客户，甚至你的上司定期提供反馈。一个充满善于分享成功型和发展型反馈者的组织，绝对是一个拥有突出竞争优势的组织!

反馈导流板

提供反馈时，很重要的一点是要考虑接收端的个性。你一定能想象一个画面，当团队成员坐在你对面接受反馈时，他们的脑海里会浮现出许多不同的想法。

难怪领导者会害怕反馈!但作为催化剂型领导者，我们的挑战在于，以具有建设性的而非惩罚性的方式提供反馈。所以，不要担心，这里的技能将确保你不仅能提供一种可操作的反馈，还能被接收者接受。即使用基本原则，满足反馈接收者的个人需求。例如，当你提供发展型反馈时，最好使用维护和增强自尊（特别是“维护”）的基本原则，因为这有助于你冲破防御心理，收获富有成效的结果。其他四项“基本原则”同样能发挥巨大作用，这依情况而定。运用“同理心”原则可帮助你应对接收者的情绪和质疑;使用“参与”原则能帮助你和接收者确定替代方法。至于建立信任，你可以分享你遇到的类似情况。你还可以提供支持（但不承担责任）以推动发展。

本篇内容来自：中信出版社《领导力的精进》