我们绝对相信，你是一个强大并有创造力的领导者，是社会不可或缺的力量。但你不会读心术，也不是心理医生。你或许会发现，需要你指导的员工的个人问题超出了你的能力范围，所以有必要向人力资源部门寻求帮助。但是，抱持同理心并有计划地了解整个局面，同时考虑所有相关员工的个人需求和实际需求，你就能更好地促进团队保持良好的协作。以下这些小提示可以提供帮助。

由完整全面的招聘程序开始

我们向你展示了如何选择员工以便带来最高的员工绩效和敬业度。现在，我们可以这样说:今天的招聘决策能让你避免将来的麻烦。

确保绩效预期永远清晰明了

“你怎么能说我没完成指标？”马卢咆哮道，“你从来没给过我任何指标!”是的，这类情况比我们料想的更常发生。每年你都要使用公司的绩效管理体系设定期望值。包括“什么”（定量目标）和“如何”（行为/能力），并以此定期考核员.工。明确的期望值等于更少的意外！

查明情况

你会遇到不同的棘手情况和一些熟悉的角色，以它为出发点策划你的谈话。你会发现，应对不愿再交谈的员工往往和处理一个自以为是、冒犯他人的员工大不相同。

防患于未然

提前规划你的方法和谈话。如果情况很严重，或可能涉及诸如留岗查看、终止聘雇等这类正式后果，你要向人力资源专家寻求指导。你需要知道，员工都喜欢询问细节:我到底做错了什么?确保你找到的和使用的数据真实可信。我们已经再三强调:当你准备和他们交流时，要回顾你可以如何运用互动守则和基本原则,这些技巧的使用将提醒你是在和某人交流,而不是对这个问题做出反应。

全面指导

指导是你最重要的领导职责之一。如果你从一开始就进行成功型指导，帮助团队成员把事情做好，这就不仅让他们建立信心，还有助于防止在第一时间出现问题,或者在更重要的地方出现问题。从成功中学习经验比从失败中学习要好。但你必须对走入迷途的团队成员做出反应，尽早指导员工取得进步。

做笔记

不要光凭自己的记忆力。与存在问题的员工进行讨论时要做记录，原因有三个:第一，文档可以帮助你和他们在一段时间内跟进你们的协定;第二，可以帮助你掌握以后的（更多）指导谈话;第三，确保你们的讨论在事后不会存有误解。(我从没到过，我不同意，我根本不知道问题这么严重。)如果问题严重到引发纪律处分甚或雇用终止，文档就尤为重要。在一些国家，当你面临员工指控时，这些文档很可能会被用于法律程序。

准备多个谈话

可能需要多个指导和反馈会议才能扭转不利局面。如果你前进两步就会后退一步，这也不赖,毕竟仍是进步。经常安排跟进会议，审查势态并厘清过程。正面反馈也很重要，如果（当）事情开始好转，应该真诚、积极地反馈给对方知道。有位主管告诉我们，在过去的两个月中，她和她的一个团队成员开了5次不同的会议。但这非常值得!这名队员已经成为团队中表现最出众的员工之一。

避免陷入情绪化

你恪守成为好领导的承诺令人钦佩。关心员工或对提供反馈感到紧张都不是坏事。但别人的问题很快会成为你的问题。更糟的是，一些员工可能会对你进行人身攻击——这都是你的错。因为员工或团队的恶劣表现，很多领导者会自责到彻夜难眠。但是，那并不意味着就是你的错!除了为自己感到难过之外，你也许还会觉得唯独自己落入了解决问题的陷阱。放轻松，你的角色是帮助员工了解需要改变的方面，那么你的职责就是促使他想出解决的办法。并且．在大部分情况下，那应该是员工的解决方案而不是你的。你的目标是提供支持，而不是免除对方解决问题的责任和义务。

使用数据资料

缺乏具体的数据会迅速导致绩效讨论出错，让员工挑战你的论据:给我一些实例。如果你无法以数据为后盾，清晰定义问题，那就别指望有所改进。定量的数据相对容易找到，你可以举出某人迟到的次数，或他们出现过多少次延期。较难获得的是行为数据。这时行为事例法就派上用场了。它使你能围绕积极和消极行为收集反馈。讨论不佳表现时，使用定量的行为数据十分重要，尤其是在双方已陷入白热化阶段。下面是如何运用行为事例法的例子:

S/T(情况/任务)——你上周参加了一个关于新软件系统的小组会议。

A(行动)——你不断打断讨论并拒绝听取他人的想法。

R(结果)–—开会的每个人都噤声了。很明显，他们不想再继续讨论。更麻烦的是，我们没能达成一致的行动方案。

应对具有挑战性的员工应被视为一次机会，可以帮助他解决问题并回归正轨。但这偶尔会不奏效，你没帮上忙，只能放任他的不良举止毁掉他未来的职业生涯。但成功的关键就是你在许多指导和反馈谈话中运用的技能。作为一个领导者，你会发现这些技能对于每一次谈话都至关重要。

本篇内容来自：中信出版社《领导力的精进》