提前思考

你上次因为某人的言谈举止生气（或受伤、或混乱）是什么时候?问题出在哪里?是怎么解决的?你向谁征求了意见?你希望得到什么不同结果?

艾伦在团队工作了3年之后，最近当上了有12名员工的客服中心领导。

他的一个新下属朱迪，负责安排销售人员的行程。虽然一开始她工作热情高涨，但很快就陷入了不良的工作习惯模式，不是迟到就是请病假，可是她的病假早就用完了。

艾伦一直犹豫要不要正视朱迪的问题。团队其他成员的表现都高于平均水平，而且他还不曾因为绩效问题和任何人进行过讨论。大约一个月后，其他队员开始向他投诉朱迪的表现。他们说她不仅没有做好分内工作，还降低了整个团队的绩效水平。艾伦很聪明地向经理寻求意见，经理鼓励他采取行动并帮助他策划相关讨论。虽然不容易，但艾伦的任务还是变得相对简单了:他要让朱迪明白，她要么改变行为，要么离职。

担任了两年领导者的晶晶，因为山姆的缘故陷入了困境。山姆是一位加入了一年的超级程序员，在团队外部大受欢迎，大部分项目都按时完成而且工作标准向来很高。美中不足的是，晶晶的其他团队成员都讨厌山姆。山姆不爱合作，会私下议论同事，还一直向晶晶抱怨别人。(他同样也会说晶晶的坏话。)对山姆来说不幸的是，他需要团队的其他成员支持他完成工作。因此，当山姆的两个团队成员要求转队时，晶晶知道自己必须有所行动了。这将是一场艰难的谈话。

以上的真实故事反映了成为新领导者后，会遇到的一些混乱的人际互动情况，让人困扰及感到不快。无论你的团队规模、企业性质，或者你有多擅长挑选团队成员，你都无法完全避免人们在一起工作时会发生的各种失败、冲突和争吵。你的工作就是处理这些问题。

首先，好消息是85%的员工都不错,那么剩下的15%呢?有时你就得面对一些棘手的问题了。但最可能的是，这15%的员工都不是坏人，他们的行为背后常常有好的出发点。

为了扭转这些局面，你必须关注那些需要改变的行为，此外我们的首要原则是:不攻击当事人的个性或人格。我们常说，严谨对事，宽厚待人。这不仅是我们要做的正确事情，而且你把反馈和指导集中于当前情势而非个人，就不太可能引发强烈的负面情绪，并更有可能积极解决问题。

置之不理并非良策

这是领导者最害怕的一部分工作。我们在面试时说这些话时大声而清晰，可能充满情绪和强烈措辞。有些领导者也能鼓起勇气解决这类情况，然而往往缺乏相应的技巧。但无论如何，鉴于以下一系列重要理由，你都不能忽略那些难以伺候的员工的行为:

要对员工负责

员工有权了解自己的处境。通常情况下，公开而有建设性的指导可以让个人回到正轨，避免对他和你的未来产生更严重的后果。

要对自己负责

当事情变得棘手，我们采访过的每位领导者都深受其害:备感压力、失眠和自我怀疑。这些可不是小事，随便其中哪个问题都可能吞噬你的时间，让你无法完成目标。我们指导过的一位新任领导承认，他在单单一个员工的问题上就花了自己超过20%的时间。他没有完成哪些工作?团队其他成员受到了怎样的影响?

要对自己的团队负责

像朱迪或山姆那样的员工会破坏团队协作，影响士气和敬业度。其他队员是无辜的!他们会指责你，因为你不追究有关人员导致团队表现不佳和缺乏协作的责任。

要对你的组织负责

甚至仅仅是人际关系混乱也会损及组织绩效。当今社会，人才质量是公司执行能力的首要因素，你绝不能让这些无益的行为界定企业文化。某些情况下，严重违反公司制度、滥用公物、性骚扰、违反安全规定等，都有可能令你面临严重代价和高昂的法律后果。在这时，留岗查看或终止聘雇关系都是合理手段。如果你面临这类情况，我们强烈建议你向人力资源团队寻求建议，这或可有助于你讨论和避开危险的法律问题。

本篇内容来自：中信出版社《领导力的精进》