如何设计一场好的面试？

实际上，今天世界上的每一份工作，面试依然是最关键的决策工具——包括你打算聘用的人。面试很普遍，所以很多领导老都会想当然，他们认为自己善于判断人的性格，笃定自己不需要正规培训。残酷的是，事实并非如此。在对数百名招聘经理的一项研究中，我们发现几乎半数以上的经理在招聘决策上花的时间不足30 分钟——比定一个比萨或观看钟爱电视节目的时间还短。今人惊讶的是，44%的招聘经理依靠直觉做出决策。这种过分自信导致了这样的自夸: 只需 10 分钟，我就能了解一个应聘者，或者能立即提出很妙的面试问题。最终，超过 50%的招聘经理从未接受过任何正式的面试培训，这简直糟糕透顶。接受过正式培训的领导，才更可能信心十足地做出正确选择。

面试是一种技能，提高这项技能需要培训和实践。你无法通过阅读建立起这项技能——没人可以。我们建议你通过自己的人力资源部门，或从网上一些公开的可用选择中，寻求正规的面试培训。下面一些小诀窍可以帮助你更有效率地进行面试，并做出最终的聘雇决策。

窍门1: 关注与工作相关的能力素质、知识和经验

很简单，对吗? 可惜并非如此。很多招聘经理和他们的人力资源团队都无法确定，在一个职位上取得最佳绩效需要满足什么要求。更糟的是，这些要求是存在的，然而却不是面试流程的基础。就像你所做的那些决定，你知道自己要的是什么，确保它工作相关，并围绕着这些要求进行面试。

窍门2: 用行为预测行为

行为的最佳预测因素其实就是行为。收集某人行为（和经验)的证据越多，就越能做出有效的聘雇决策。在面试中，你的大部分证据都来源于应聘者过去的行为。不过，人力资源部门常常会在招聘流程中增加模拟测试，以便获得更多的面试资料。正如我们前面提到的，领导者经常会问假设性问题，认为这可以测试应聘者的智商。不幸的是，这类问题的预测性能很差。譬如，让应聘者解释良好的团队合作，肯定和你听到的他作为团队成员的实际经历相去甚远。研究表明，基于行为的面试，比松散地提出“如果是你会怎么做?” 这类问题的面试有效 16 倍。把问题的侧重点放在与空缺职位相关的行为上，可以避免另一个麻烦: 假设性问题和那些与特定工作无关的问题往往违反了多条聘雇法规。应聘者向我们透露了他们在面试时遇到的一些愚蠢问题,甚至在某些国家还可能有潜在法律风险:

• 如果我给你一头大象，你会做什么?
• 这是你的天然发色吗?
• 你有空帮我照看孩子吗?
• 你单身吗?为什么?

工具10.1 提出行为性的问题

只问能从应聘者过去的行为中得到丰富答案的问题，这件事非常重要。以下的样本问题针对三个领域: 以客户为中心、建立伙伴关系和推动结果。

以客户为中心

1.谈谈你为更好地理解客户需求与关注而收集信息的一次经历。那些信息起作用了吗?

2.请叙述一个你向客户过度许诺某事的例子。结果怎样?

建立伙伴关系

1.讲讲你和团队以外人员合作并使自己和他人获益的一个实例，请详述细节。

2.回忆一下部门里与你共事并夸你是优秀合作伙伴的某个人,那位同事是怎么说的?

推动结果

1.实现所要求的工作目标并不总是那么容易。请描述你设法完成的一个有难度的目标，说说它的难点。

2.谈谈你对团队或业务部门的表现非常满意的一次经历。那些成果是如何获得的?

窍门3: 寻找行为事例 ( STARs )

让你的面试持续关注行为信息的最佳方法是，使用一个我们称为“STARs”的简单概念。“ST”代表应聘者面临的情况 ( Situation ) 和任务 ( Task),“A”代表应聘者采取的行动(Action),“R”则代表行动造成的结果Result )。让我们仔细看看，面试官可能会问的“STARs”问题，以及如何揭示应聘者在团队工作中的行为。

面试问题: 请描述一个你需要与他人密切合作以便完成项目的例子。你和他们是怎么合作的? 结果如何?

应聘者回答: 我和来自研发部及销售部的一队人马共同推行新产品( S/T )。为了配合我们的时间表，我从销售部和研发部组织了一个非正式的代表小组。我们每两周碰一次头，计划我们的行动并解决问题(A)。这的确是团队努力的结果。由于大家的参与，我们按时召开了发布会，还得到了不少极富创意的想法(R)。

别指望应聘者每回都能给你完整的STARs行为事例，你也并不想次次都按相同的模式提问。这就需要你更深入地调查，询问详情，了解应聘者面对的情况/任务，以及他们采取的行动或达成的结果。工具 10.2 提供了几个完整或不完整的行为事例。在你付诸实践时，请确定缺少了哪些行为事例组件。

工具10.2 寻找行为事例

说明:从下方应聘者的回答中识别缺失的STARs行为事例组件，运用后面的答案要点检查你的回答。S/T=情况/务A=行动 R=结果

领导提问1: 请给出你完成某一时间紧迫项目的例子。你是怎么在截止日期前完成的? ( 招聘经理在寻找策划/组织能力的行为事例。)

应聘者回答:我在一个IT团队工作，安装新的客户分析软件，我的老板压力很大，因为要在 8 月底前完成，我们只有 30 天的时间。实际上，我们提早 3 天完成了项目。

缺失了STARs 中的哪一项?

领导提问 2: 能否跟我谈谈在过去两年中你做过的某个最困难的决定? 是什么让你对所做的决定感到满意? ( 招聘理在寻决策力的行为事例。)

应聘者回答: 我被要求为我们即将推出的新产品推荐一个营销主题。我仔细分析竞争对手并亲自找客户谈话。另外，我在上做了一些市场调研。最后选出两种可行主题进行了赞同/反分析。

缺失了STARs 中的哪一项?

领导提问 3:有时，我们需要和他人合作，但他们似乎又都有自己的议事日程，很难完成我们的目标。能否给出一个你实在无法和某人合作，但他又能给予你帮助和支持的例子?你是怎么处理的? ( 领导者在寻找影响力的行为事例。)

应聘者回答:我和玛丽去吃午餐，并讨论相关项目和最佳合作模式。我认真地听她的故事，最后得到了她的支持。

答案要点:领导提问 1.缺少行动。没有提到应聘者实际上是如何按期完成的。领导提问 2.我们知道应聘者面对的和他所做的决定。这里缺少成果，或决定的结果。领导提问3.在这个回答中，有行动和结果。缺失的是情况或任务的背景材料。

窍门4: 面试的是“将要做”和“可以做”的事情

当然，一个应聘者的技能和过去的行为是预测其表现的最佳手段。最终的工作满意度、留任以及绩效也可能由于一连串的动机而决定，也包括了对方与你的关系。我们来看看这个例子:假设你要招聘一名助理，帮助经理处理复杂且高度引人注目的项目。应聘者可能有优秀的策划能力，但是不喜欢合作或者管控。作为一个高度独立的个体，这个应聘者可能并非这项工作的最佳人选。动机方面的例子还包括外部客户关注、工作复杂性、细节导向和快速晋升的期望等。

作为选才过程的一部分，你有责任评估人才的工作动机。这意味着你要辨别工作中固有的部分，并把它们和应聘者的动机匹配起来。所以，你不能这样问: 你喜欢多样化的环境或一份需要注意细节的工作吗? 对方十之八九都知道你为什么会那样问，并且会回答“喜欢”。你要使用类似我们前面描述的行为问题。比如，和我说说一项需要高度关注细节的任务你之前是怎么做的?达到了怎样的结果?你对这项任务满意吗?工具 10.3 帮助你识别一些关键的动机，你可以用它作为提问的基础。

工具 10.3 动机很重要

DDI的研究已经确认 30 种员工满意或不满意的常见来源。在以下的练习中，使用等级来判断招聘工作中哪些项是普遍的需要。有些动机可能对某个单一角色来说很普遍，但其他动机可能会跨越多个角色。你的工作是确保收集到应聘者的面试或背景数据以便决定应聘者的动机和你招聘的岗位需求是否匹配。

等级:

LO:工作或组织中出现的机会很少

SO:工作或组织中有一些机会

MO:工作或组织中有很多机会

动机：

成就——满足不断增加的工作挑战

报酬——获得高工资或丰厚的金钱补偿

复杂性——执行复杂的工作任务或复杂项目

持续学习——在环境需要更多的学习时增加知识和技能

细节导向——致力于需要非常注重细节的任务

正式认可——获得(组织内外) 正式认可的成就

重视行动——朝着积极的方向应对问题和机会

挑战现状——注重提出问题和挑战规范标准以实现突破性进展

社会责任——支持和参与团体活动

持续改进——注重不断改进过程、产品、服务并探索创新方法以完成工作

以客户为中心——注重理解、达成和超越客户的需求，并最大限度地提高客户满意度

跨部门合作一-在公司部门之间培养相互依存、合作和相互交流的气氛

窍门 5:不单干

最后，由你决定要留下谁。然而，和其他关键决策一样，别人的参与可以提高质量。人力资源部筛选应聘者时，选才决策会以你的面试为依据。我们建议在面试过程中增加一两位同事。你可以选同行骨干、你的老板或人力资源部的同事，甚至是团队成局。我们还建议你们分配好各自的领域和要提的问题。我们听到过很多应聘者疑惑地问，怎么三个人都问一样的问题?这里的目标是多方了解应聘者的能力，然后运用行为事例有系统地集合信息，对应聘者的能力达成共识。

窍门 6:推销职位和你的公司

无论劳动力市场上人才充裕还是紧缺，你真正想聘雇的人往往都有高要求。你在面试前、面试中和面试后如何对待这个人都有可能影响他的最终决定。遗憾的是，很多应聘者都给他们经历的公司选才流程打了很低的分数。一项研究显示，42%的人觉得面试官对他们的职业目标不感兴趣;只有 42%的人对那份工作有热情。应聘者觉得大约仅 1/3 的面试官达到专业水准! 如何保证你所面试的应聘者对你和你的公司有良好印象?

• 花时间询问他们的职业目标以及他们为公司工作的动机。也给他们提问时间。
• 准备好推销公司和这份工作的优势。用行动表明你欢迎这位应聘者。
• 注重细节，比如准时、向应聘者打招呼和及时跟进。这些动作都将产生效果。
• 记住以下的简单规则。你真正想留用的应聘者可能已经获得多份录取通知书。甚至那些你不想录用的应聘者今后都可能成为你的客户。所以请用同样的态度对待他们。

窍门 7: 维持合法性

在很多国家，不少企业因为招聘经理处理选才过程的方式而陷人官司。你和你的企业必须遵守法律和准则。几乎所有的官司都与歧视有关，也因国家而异。好在，你不必得成为律师才能滞免诸多常见的歧视做法。本章的很多窍门不仅帮助你做出正确判断，同时也帮助你做出更公正的决策。留意这些注意事项:

• 使问题与工作的能力/需求保持相关。
• 按照我们的建议关注STARs行为事例
• 对所有应聘者一视同仁。在特定工作范畴内使用的选才步骤和流程应该始终一致。
• 避免自己的成见和偏见
• 向人力资源团队寻求培训和咨询。

本篇内容来自：中信出版社《领导力的精进》