为什么你的人才管理不奏效？

如今，越来越多的企业已然意识到，必须持续拥有优质人才，才能在竞争日益激烈和环境日益复杂的商业世界中获得成功。然而，根据DDI「全球领导力展望」调研的追踪数据，近十多年来企业的板凳实力却不容乐观。

通过人才管理的各项举措，进而建立强大的领导力梯队，成为了许多企业的选择。但现实中真正能够通过人才管理保障组织拥有源源不断人才的组织却寥寥，原因何在？企业又该如何进行有效的人才管理？

所谓以终为始，即从「商业环境」出发，结合企业的战略和文化重点，推导成功落地和执行战略所需的成功要素，即「商业驱动力」。紧接着，是确定与之相关的关键岗位，当下的供给和需求状况，分析企业关键岗位的「人才需求」的落差。之后，需要思考如何利用「成长引擎」消弥这些落差，而界定「成功典范SM」（能力模型）是「成长引擎」的第一步，也是各项制度体系高度整合的核心。最终，还要衡量「商业成果」来佐证这些人才举措的成效。

各项人力资源制度体系要达到高效的整合协同，能力模型是其中的关键一环和基础。而能力模型必须考虑未来的需求，并化繁为简，无需过分强调细分的岗位和层级。此外，还需注意能力模型中的每项能力是否具备可落地的关键行为。

知人善任、能上能下、能进能出，是人才管理的根本。根据DDI多年来的人才发展经验及分析，在对未来相对重要能力中，真正能够通过大量培训和发展养成的不到35%。其中，企业关注的如战略思维、数字敏锐度、驱动创新以及敏捷等，均较难通过培训实现发展。正因如此，企业需要重新检视选才、晋升及培训的体系。

曾经，企业非常强调人岗匹配，但未来要完成一项工作任务，所需的能力要求将越来越复杂，一个人往往无法齐备。因此，与其强调人岗匹配，不如聚焦排兵布阵，让团队变「对」。而排兵布阵的关键是善用人才评鉴的数据，对不同样貌的人才进行适度组合及搭配，以实现互相补位合理地完成工作任务。

任何转型的初期，企业都一定有专职的部门推动，而最终转型成功的关键就是那些转型必要的能力、制度、流程，是否已经深植在组织各个最小单元，成为日常。人才转型亦是如此。人才管理不能仅停留在HR部门，必须要让企业的领导者都成为首席人才官。

一家企业越能「生产」人才，就越能吸引优秀人才。怎样通过有效的人才管理，让领导者成为组织永续的稳定力量？这便是本篇文章想给大家带来的启发。