岁末年初，许多企业和HR伙伴又将再度面对一个非常令人头疼的问题——如何留住人才，尤其是核心人才、骨干员工？一直以来，「吸引及留住顶尖人才」对企业和组织的重要性都不容小觑。那么，究竟是什么原因导致了企业关键人才的流失？我们又能做些什么来留任关键人才呢？

01：企业人才流失的核心原因

正如DDI上届「全球领导力展望」调研的数据发现，不同行业在应对外部变革的冲击时，能有效应对的人才准备度各有不同。但尽管如此，人才往往是流动的，许多企业都会从人才准备度较高的行业「挖角」。在当下的大环境下，几乎没有哪个行业可以置身事外，大部分都会受到人才流失的影响。

许多企业痛失人才的核心原因，不外乎以下两个：一是外部环境和商业模式的变动引发组织巨变，二是人才自身的焦虑引发「跳槽风」。

商业模式改动引发组织巨变

当今世界，外部环境的变化，引发了组织的频繁变动与调整——用工方式随之改变，各式灵活用工开始盛行；伴随越来越多的年轻员工与领导者进入职场，他们对于成长的要求越来越高；各式变动使得企业需要频繁地外招人才；更多的人需要适应新的环境，许多新技能需要学习和培养，因不适任而被淘汰的情况也越来越多……在组织不断的解构与重构之中，人才流失成为必然。

人才的焦虑和疲惫引发跳槽与离职

同样，由于组织环境的变动，人才需要不断重新适应和重新学习，这极易让他们陷入疲惫之中。日益复杂的工作场景，无处不在的敏捷加速，以及职业保障的不确定性，让大家不知不觉疲惫不堪。根据DDI的调研数据中，当人才的焦虑程度、疲惫程度越严重，离职倾向就会越高。环境的改变伴随着人才的身心疲惫，人才的流动就成为了自然而然的结果。

02：留任人才，不同族群不同侧重

面对不可避免的人才流失挑战，企业和组织究竟该如何应对呢？

归根结底，我们还是要在整个组织不断解构和重构的过程中，回归初心，回到最原始的点上来思考我们到底要怎么做。

通常，人们愿意持续为组织做出贡献，有三大因素非常关键：

有意义的工作：即我是不是在做一件有意义的事情。

正向的环境：即我是否能够顺利地完成任务，工作环境、领导、同事以及制度是否能给予我完成工作任务的支持。

个人价值感：即我能否在过程中感受到自身的价值，包括组织的肯定，以及自身是否能获得成就感。

以上这三大因素是留任人才的基本因素。那么，基于这基本的人性追求，我们又该如何在职场环境中真正让人才感受到这几点呢？

针对以下三大值得企业聚焦和关注的族群——空降高管，转型团队，以及年轻潜才，我们可以有不同的侧重。

• 针对空降高管：支持成功起步

在大环境的变动中，常常会催生许多所谓的「空降高管」，这些新高管的留任代表着企业的商业机会是否能够得到很好地延展，因此至关重要。除了空降高管自身应当多听、多了解，为组织的发展融入自身力量外，为了让他们更好地适应和融入新环境，组织也有责任和义务，助力空降高管成功起步。

通常，助力空降高管成功起步的几大维度包括：

促融合 – 文化起步：企业应当提供机会让他们了解组织的文化及其优点。

展能力 – 职责起步：企业可以针对高管自身能力应当如何发挥，以及何处需要留意等进行交流，助其更好地施展自身能力。

同发展 – 人脉起步：企业应当帮助其在新的组织中建立应有的人脉。这不单单是交情的建立，更重要的是让他们知晓需要落地大型计划时，资源来自于何处。这是空降高管最容易踩的坑，即想要完成的计划很宏伟，可是却没有人能提供助力。

• 针对转型团队：加速团队转型赋能

作为身在一线的人员，员工以业务团队或服务团队在企业中作业，但在企业不断转型的过程中，他们却往往可能是最艰难的一群人。许多举措都必须在他们身上得到落地，但如果他们在转型过程中的表现不如预期，或对新技术的学习不如预期时，政策就无法很好地落地。

因此，企业必须思考对他们进行全方位的赋能，助力其进行角色转换，打磨工作技能，分析数据，以及进行辅导反馈等，保障他们无论处在任何阶段，都能平顺地抵达下一段新旅程。

• 针对年轻潜才：及早规划职业发展路径

作为企业中的年轻干部，这群潜力人才对职业生涯充满渴望，希望能看到自己在组织中的未来。而企业只要能让他们看得到未来，那么他们就会坚实地踩好脚下的每一步。

过往，不少企业为这些年轻干部提供的职业发展通道，往往较为单一，譬如技术岗就走技术岗的发展路线，管理岗就走管理岗的发展路线。但事实上，我们还有更多的职业发展方式可选。例如，可以对他们进行人才分流，让他们拥有更多的可能性，而非沿着一条发展路线一直走下去。这样的过程能够让有潜力的人才得到更多不同的发展可能性，也可以让企业在进行人才发展时更加灵活。

03：领导者如何助力留才？

除了组织需要为留才做出努力外，身为领导者，每天自身的所作所为也至关重要。领导者每天的领导行为是人才能够最为直观地感受得到和看得到的，领导者也是带领他们往前的重要力量。

就这一角度而言，我们建议领导者能够做到以对方为中心。在日常的绩效互动过程中，在对他们的行为进行提醒反馈时，在对其进行关爱时，在为他们规划个人未来的发展时，或是对他们的贡献予以肯定时，方方面面都要以对方为中心。具体而言，领导者可以做到以下几点：

同理心为起点：了解他们，学会换位思考，能够从他们的角度出发。

辅导授权为支撑：通过授权或辅导，让他们更好地完成工作。

共同愿景为引领：将他们的个人前景和公司的愿景使命、价值观结合。

只有组织及领导者共同努力，方能真正让人才无论在制度面、流程面，甚至领导者的行为层面，感受到自身在工作时心里非常踏实，脚下的路走得很坚实，未来的前途也看得到。

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当下，人才留任这一议题是每一家企业都不得不面对的，我们必须严阵以待。人才的快速流动将成为不可逆的常态，因此我们必须去适应它、管理它。无论外部环境多么险峻，我们都要回归初心，让这些关键人才的心能够稳定下来。企业和组织要提供相关支持，领导者也要做到平衡人际与任务，方能更好地留才。