疫情留给我们一个更加数字化的商业环境。线上与线下、实体与虚拟的边界在疫情的推波助澜下变得更为模糊。当疫情加快数字化进程时，数字化本身也在加快商业世界「变化」的节奏。

未来三年，领导者仍然把变革与转型视作组织求生之必然。因而，在我们的调研中，领导者们将那些能够帮助组织看清方向、整合资源、推动变革的能力——「战略思维、沟通、培养人才、同理心、引领变革」，视为重中之重。然而不幸的是，大约2/3的中国领导者都认为，在上述的五项技能上自己的表现还不够有效。更糟糕的是，他们甚至还未开始在这些关键技能上投入足够精力进行发展与改善。

发展资源真的用到刀刃上了吗？

在调研中，我们列举了总计15项常见能力，并针对这些能力的「当前成熟度」、「三年亟待提升紧迫度」，以及「领导者们得到的培训量」进行了排序。

上图是三种排序呈现出倒V型的能力。这些能力当前成熟度相对低，提升的紧迫性相对高，而所投入的培训资源却相对不足。这些能力是最值得企业关注的，最应当加大资源投入的能力。

与之相对，图二是那些能力成熟度相对高，提升紧迫性相对低，而投入的培训资源相对多的能力。这些能力当前的成熟度很可能与企业先前投入的发展资源息息相关。然而，呈V型的图示可能给我们带来警示:倘若持续在这些能力上保持高投入，是否仍能为组织换回上佳的回报？

下图是我们从调研中总结的领导者技能提升需求矩阵。恰如上文所提到的，「培养人才」、「引领变革」、「战略思维」三项出现在矩阵右上方，这些是企业领导者最迫切的需求。

• 战略思维

战略思维为什么紧迫:这是一种穿透迷雾，看清战局的能力。越是变幻莫测的环境，越要不被眼前波动的表现所迷惑，而要能放眼长远去寻找确定性。

我们在后疫情时代看到什么现象:推崇「长期主义」的标题观点重新在各大商业期刊中充斥。中国的商业环境在经历了约10年略显喧嚣浮躁的短期主义思潮后，伴随着疫情的冲击，越来越多的领导者重归立足长远战略思考的常识。

• 引领变革

引领变革为什么紧迫:这是一种在变化的常态中求生存的能力。可预见的未来，「不断变化」和「加速变化」仍将是环境的主轴，因而引领变革是领导者的日常。

我们在后疫情时代看到什么现象：疫情在过去的一年间给很多行业带来巨变，并且大多数变化不会随疫情的褪去而恢复原样。这些不可逆的环境改变将会带来，或者已经带来了企业的变革。其中以数字化转型首当其冲。

• 培养人才

培养人才为什么紧迫:这是一种为企业成长奠定根基的能力。无论商业顺境还是逆境，提升人才密度，打造组织的人才力，都是组织可依靠的竞争优势。

我们在后疫情时代看到什么现象:人才是众多企业发展路上最大的瓶颈。当业务挑战更大时，企业对于人才的要求和需求都自然而然地扩大。在疫情下，我们发现人才密度与转型速度成正比。

对未来至关重要的韧性领导力

尽管无论是领导者还是HR，都将与变革相关的技能列为重中之重，但我们还更深一步地研究了哪些领导技能对于帮助组织在逆境中提升韧性，战胜挑战至关重要。

如果组织的领导者在以下五项技能方面都表现强劲，组织迎接业务挑战的准备工作就做得越好，尤其在面对疫情与组织变革上而言:

• 领导虚拟团队

• 辅导和授权

• 同理心（情商）

• 数字敏锐度

• 建立伙伴关系

目前，大多数领导者认为其针对这五项关键技能所做的准备仍有欠缺。最值得关注的是，不到1/7的中国领导者(全球1/5)认为自己能有效领导虚拟团队，而这项技能如今已快速成为了一种必备技能。

同理心（情商）是许多人际与团队领导力背后的一种根基性能力，也是战胜许多业务挑战背后所共同必备的基础能力。这项技能正在得到越来越多领导者的关注。

当商业环境更充满逆境与挑战时，疲于应对挑战与压力的员工更需要获得领导者的同理。在我们的调研中，中国领导者认为提升同理心（情商）在未来三年的紧迫度，比全球领导者高出了近13%。而中国领导者自评当前同理心（情商）的成熟度则低于全球领导者约7%。

行动聚焦：关注未来所需技能

我们有以下建议：

• 检查惯性错配

回顾过去一年中，人才发展资源都匹配到了哪些方向？这些方向是否接下来仍然是值得投入的重点？有没有哪些年度的发展资源投入其实只是遵循着惯性，而非考虑其对业务的重要性和紧迫性？

• 关注矩阵右下角

可以参考矩阵，若您公司拥有《2021全球领导力展望》企业报告，也可参考其中的矩阵。企业不容易忽略右上角的紧迫需求，而右下角则是最可能被忽略的技能差距。这些技能存在于右下角可能不是因为不紧迫，而是因为他们的重要性在领导者们的雷达之外。

• 唤醒自我认知

为领导者提供其认为不重要的发展资源，结果往往是事倍功半。如果一项待发展的技能在领导者的雷达之外，那第一步必须唤醒他们的自我认知，让领导者了解技能差距，以及这项技能差距的重要性。

本篇内容来自《2021年全球领导力展望｜中国报告》